Korter O2C-proces leidt tot meer werkkapitaal en minder afhankelijkheid van externe financiering

De jaarlijkse Order to Cash Monitor, uitgevoerd door Hogeschool Windesheim in samenwerking met 4CEE,  is weer uitgebracht – de editie van 2026 toont aan dat er volop mogelijkheden zijn voor het Nederlandse bedrijfsleven om de doorlooptijden van het order to cash-proces (O2C) aanmerkelijk te verkorten.

“Een van de belangrijkste verbeterpunten is het voorkomen van disputen met de klant over leveringen en betalingen”, vertelt onderzoeker Gregory Cronie. Zijn mede-onderzoeker Christiaan de Goeij vult aan: “Ook het eerder versturen van de factuur naar de klant levert tijdwinst op. Door dit voortaan te doen met e-factureren is het mogelijk nog op de dag van levering de factuur te versturen en de liquiditeit, ofwel het werkkapitaal, eerder in huis te hebben.”

Het breed opgezette onderzoek onder 253 bedrijven die actief zijn in verschillende sectoren in zowel business-to-business (B2B) als business-to-government (B2G) – met omzetten die variëren tussen 10 miljoen euro per jaar en meer dan 1 miljard euro per jaar – maakte duidelijk dat de gemiddelde doorlooptijd van het order to cash-proces 59 dagen bedraagt.

Leestip: Waarom 59 dagen wachten op je geld geen detailprobleem is

Dat proces bestaat idealiter uit vier stappen, vertelt Cronie. “Eerst de order aanmaken, gevolgd door de levering van het product of de dienst, dan het versturen van de factuur en uiteindelijk de ontvangst van de betaling.” Hij voegt daaraan toe dat deze vier stappen uitgaan van de ideale situatie. “Want als in het proces een dispuut over de levering of betaling ontstaat met de klant wordt het hele proces met maar liefst 29 dagen verlengd.”

Goede interne afstemming voorkomt disputen

De Goeij benadrukt dat als disputen met klanten toch ontstaan het zaak is ze zo snel mogelijk op te lossen. Belangrijk onderdeel daarbij is volgens hem dat de vier basisstappen van het order to cash-proces goed met elkaar zijn verbonden. “Dan is de opeenvolging van de stappen eenvoudig te volgen en werken alle medewerkers tijdens het proces met dezelfde data.”

Cronie is het met hem eens dat een goede interne afstemming zeer effectief is omdat het order to cash-proces vaak over meerdere afdelingen en medewerkers verloopt. “Denk aan verkoop, de levering, de administratieve handeling van het versturen van de facturen en de financiële checks of de juiste bedragen zijn binnengekomen. Door dit beleidsmatig zo gestructureerd aan te pakken, zullen de doorlooptijden van de stappen korter zijn. Ook zijn disputen hierdoor eerder te voorkomen en mochten ze toch ontstaan, dan zijn ze sneller op te lossen.”

Eerder factuur versturen levert winst op

Bij een normaal order to cash-proces, dus zonder een dispuut over de betaling door de klant, is volgens Cronie de meeste doorlooptijdwinst te behalen bij de derde stap: het versturen van de facturen. “Uit het onderzoek komt namelijk naar voren dat na levering van het product of de dienst het gemiddeld 8,44 dagen duurt voordat de factuur wordt verstuurd naar de klant.” Het onderzoek zou aantonen dat de lange periode tussen deze twee stappen in de regel twee oorzaken heeft. De eerste oorzaak is dat veel bedrijven alleen wekelijks of zelfs maandelijks factureren, vertelt Cronie. “Dit zorgt ervoor dat het moment tussen levering en het versturen van de factuur respectievelijk gemiddeld 3,5 dagen of vijftien dagen langer duurt. Als een bedrijf voortaan direct aan na de levering de factuur stuurt en niet meer uitgaande facturen stapelt, is er al een flinke winst te boeken.”

E-facturen versnellen het order to cash-proces

De tweede oorzaak dat het zo lang duurt dat veel bedrijven hun facturen sturen na levering van het product of de dienst heeft te maken met de automatiseringsgraad. Bij het versturen van facturen worden namelijk vaak drie hoofdvormen onderscheiden: papieren facturen, pdf-facturen en e-facturen, zegt De Goeij. “Hoe minder digitaal en gestructureerd het proces is ingericht, hoe meer handmatige handelingen nodig zijn en hoe langer het duurt voordat een factuur wordt verzonden en goedgekeurd door de klant.” E-facturatie is volgens hem de snelste manier om een factuur snel na de levering aan een klant te kunnen versturen. “Dit maakt het mogelijk om facturen direct en geautomatiseerd tussen systemen uit te wisselen, waardoor verzending vaak op dezelfde dag kan plaatsvinden en ook de verwerking bij de klant sneller verloopt.”

Verkorten van de betalingstermijn

Naast de eerder genoemde gestructureerde interne afstemming tussen afdelingen en medewerkers is volgens Cronie de doorlooptijd van het order to cash-proces ook te verkorten door een betere externe afstemming met de klant. “Daarbij zou de nadruk moeten liggen op het verkorten van de betalingstermijn, bijvoorbeeld van zestig dagen naar vijftien dagen. Immers, hoe korter de betalingstermijn, hoe sneller de klant de factuur betaalt, hoe eerder de liquiditeit binnenkomt. En dat is dus weer goed voor het werkkapitaal van het bedrijf.”

De Goeij vult aan: “En daar is het precies om te doen, wil je als bedrijf een gezonde bedrijfsvoering hebben. Want hoe groter het werkkapitaal, hoe meer liquiditeit er binnen het bedrijf aanwezig is, hoe minder afhankelijk een bedrijf is van externe financiering. In gewone mensentaal gaat het dus om de hoeveelheid vet die een bedrijf op zijn botten heeft.”

Externe financiering brengt kosten mee

Cronie licht toe dat de liquiditeit die aanwezig is binnen een bedrijf nodig is voor het direct kunnen voldoen van operationele kosten zoals huren, salarissen en onvoorziene kosten. “Denk bij dat laatste aan het direct kunnen laten repareren van een defecte machine die onmisbaar is voor de productie.” Heeft een bedrijf die liquiditeit niet voldoende in huis en is externe financiering nodig, dan brengt dat uiteraard kosten met zich mee, zegt hij. “Waarbij komt dat vooral voor het mkb het steeds lastiger is externe financiering te verkrijgen”, aldus Cronie.

Strategisch beslissen op C-levelniveau

Het verkorten van de betalingstermijn van klanten met als doel de liquiditeit eerder te ontvangen kan binnen een bedrijf weer tot wrijving leiden, omdat de belangen verschillen, vertelt De Goeij. “Zo wil de afdeling Sales zo veel mogelijk verkopen en heeft daardoor vaak minder oog voor de betalingstermijn, terwijl de afdeling Finance juist de facturen zo snel mogelijk betaald wilt krijgen. En dan kom je weer uit op een goede interne afstemming om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Het is daarbij van belang  goed samen te werken en helder met elkaar te communiceren.”

De vraag is natuurlijk hoe een organisatie dat voor elkaar krijgt. Volgens Cronie is een kwestie als het verkorten van de doorlooptijden een gesprek dat op C-levelniveau moet plaatsvinden. “Het is uiteindelijk een strategische beslissing de betalingstermijn bijvoorbeeld terug te brengen naar vijftien dagen. Het doel daarvan moet ook voor iedereen duidelijk zijn: het verstevigen van het werkkapitaal, zodat de organisatie meer vet op de botten heeft, wat voor iedere medewerker uiteindelijk van belang is.”

Als alle liquiditeit in alleen al het mkb vijf dagen eerder binnenkomt, levert dat in totaal 14 miljard euro werkkapitaal op

Overlappende KPI’s binnen de organisatie

De Goeij benadrukt dat het bewustzijn dat Cronie benoemt binnen de gehele organisatie aanwezig moet zijn. Om dat ook operationeel voor elkaar te krijgen, werkt het volgens hem goed om overlappende KPI’s te benoemen. “Bij sommige grote bedrijven gebeurt dit al: het succes van Sales wordt voortaan niet alleen bepaald door de hoeveelheid verkopen, maar ook door het sneller betalen van de facturen door klanten. Het terugdringen van de betalingstermijn is dan voortaan een onderdeel van het gehele onderhandelingsproces.”

Hij vertelt dat ze binnen het onderzoeksteam eens hebben berekend hoeveel werkkapitaal er vrijkomt als het mkb in Nederland de doorlooptijd van het order to cash-proces met vijf dagen zou verminderen. “Als alle liquiditeit in alleen al het mkb vijf dagen eerder binnenkomt, levert dat in totaal 14 miljard euro werkkapitaal op. Dus moet je nagaan hoeveel dit is als alle bedrijven dat voor elkaar zouden krijgen. Dat zou een enorme boost geven aan het ondernemerschap in Nederland!”

Order to Cash Monitor 2026

De Order to Cash Monitor 2026 laat zien waar Nederlandse organisaties tijd verliezen in orderverwerking en levering en wat dat betekent voor liquiditeit en werkkapitaal.

Download het rapport en ontdek waar bij jullie de eerste vertraging ontstaat. Vaak zit de grootste winst dichter bij het begin dan je denkt.