Begrijpen voordat je bijstuurt
Veel organisaties beschikken over meer managementinformatie dan ooit tevoren.
Dashboards tonen omzet, marge, kosten, klantgedrag, productiviteit en tientallen andere KPI’s vrijwel realtime. Toch leidt meer informatie niet automatisch tot betere sturing.
Het cruciale verschil zit tussen meten en begrijpen.
Performance management begint daarom niet met de vraag welke KPI’s kunnen worden weergegeven, maar met de vraag welke informatie het management nodig heeft om te beoordelen of de onderneming zich in de gewenste richting ontwikkelt.
Performance is meer dan financiële uitkomst
Financiële resultaten zijn uiteindelijk de belangrijkste maatstaf voor economische prestaties, maar ze lopen vaak achter op de gebeurtenissen die ze veroorzaken.
Een daling in omzet wordt pas financieel zichtbaar nadat commerciële prestaties al eerder zijn verslechterd. Een stijging in personeelskosten kan het gevolg zijn van capaciteitsbeslissingen die maanden eerder zijn genomen.
Daarom moet performance management financiële en operationele informatie verbinden.
Omzet en marge blijven belangrijk, maar kunnen worden aangevuld met orderintake, volume, klantretentie of prijsontwikkeling. Personeelskosten kunnen worden bekeken in samenhang met FTE, productiviteit en bezettingsgraad.
Het doel is niet zoveel mogelijk KPI’s verzamelen.
Het doel is begrijpen welke drivers uiteindelijk bepalend zijn voor financiële prestaties.
Leading en lagging indicators
Daarbij is het onderscheid tussen leading en lagging indicators nuttig.
Lagging indicators beschrijven een resultaat dat al is gerealiseerd. Omzet, EBITDA en cashflow zijn typische voorbeelden.
Leading indicators proberen een ontwikkeling eerder zichtbaar te maken.
Orderintake kan bijvoorbeeld een leading indicator voor omzet zijn. Pipeline kan iets zeggen over toekomstige orders. Personeelsverloop kan toekomstige capaciteit beïnvloeden.
Een goed performance-managementmodel bevat beide.
Lagging indicators vertellen of het uiteindelijke resultaat is gerealiseerd. Leading indicators geven eerder aanwijzingen over de richting waarin het resultaat zich ontwikkelt.
Dat maakt bijsturing mogelijk voordat het volledige financiële effect zichtbaar is.
Minder KPI’s, betere KPI’s
Een veelvoorkomend probleem is KPI-inflatie.
Iedere afdeling voegt indicatoren toe die nuttig lijken. Na verloop van tijd bevat een dashboard tientallen metrics en wordt bijna ieder cijfer als KPI aangeduid.
Daarmee verliest het begrip zijn betekenis.
Een Key Performance Indicator hoort daadwerkelijk iets te zeggen over een kritieke factor voor het realiseren van doelstellingen.
De selectie moet daarom beginnen bij strategie en bedrijfsmodel.
Welke economische drivers bepalen succes? Waar bestaan de grootste risico’s? Waar kan management daadwerkelijk invloed op uitoefenen?
Een KPI moet bovendien een duidelijke definitie, eigenaar en gewenste bandbreedte hebben.
Zonder die elementen is het vooral een statistiek.
Vergelijken creëert betekenis
Een cijfer op zichzelf zegt weinig.
Een marge van 28 procent kan goed of slecht zijn afhankelijk van historische prestaties, budget, forecast, concurrentie of productmix.
Performance management draait daarom vrijwel altijd om vergelijking.
Actual versus budget laat zien hoe de realisatie zich verhoudt tot het oorspronkelijke plan. Actual versus forecast vergelijkt met de meest recente verwachting. Year-on-year kan structurele ontwikkeling zichtbaar maken.
Maar ook deze vergelijkingen zijn pas het begin.
Wanneer omzet vijf procent onder budget ligt, moet worden onderzocht waardoor dat komt.
Variance analysis: van verschil naar oorzaak
Een sterke variance analysis ontleedt verschillen naar hun economische oorzaken.
Voor omzet kunnen bijvoorbeeld volume, prijs en mix worden onderscheiden.
Voor materiaalkosten kunnen volume, inkoopprijs en efficiency relevant zijn. Voor personeelskosten kunnen bezetting, salarissen en externe inhuur worden geanalyseerd.
Dit maakt een belangrijk onderscheid mogelijk tussen een financieel verschil en een operationele oorzaak.
Stel dat omzet €1 miljoen lager is dan budget.
Zonder verdere analyse is niet duidelijk wat het management zou moeten doen.
Wanneer blijkt dat volume €1,5 miljoen negatief bijdraagt maar hogere prijzen €0,5 miljoen compenseren, ontstaat een heel andere discussie.
Dan kan gericht worden onderzocht waarom volume achterblijft.
Performance management moet dus niet blijven steken bij de vraag wat wijkt af?
De relevante vraag is waarom wijkt het af?
Niet iedere afwijking vraagt om actie
Financeorganisaties hebben soms de neiging om iedere negatieve variance als probleem te behandelen.
Dat kan leiden tot mechanisch sturen.
Werkelijke prestaties zijn altijd het resultaat van meerdere factoren. Een kostenoverschrijding kan bijvoorbeeld bewust zijn aangegaan om een commerciële kans te benutten. Een lagere marge kan samenhangen met een strategische klant of productintroductie.
Daarom moet bij iedere afwijking worden beoordeeld of deze economisch relevant is en of actie zinvol is.
Sommige verschillen zijn tijdelijk. Andere zijn structureel.
Sommige zijn beheersbaar. Andere zijn het gevolg van externe omstandigheden.
Een volwassen controller maakt dat onderscheid voordat aanbevelingen worden gedaan.
Materialiteit en uitzonderingsmanagement
Wanneer alles aandacht krijgt, krijgt uiteindelijk niets voldoende aandacht.
Performance management moet daarom werken met materialiteit en uitzonderingen.
Niet iedere kleine afwijking verdient bespreking in een managementmeeting. De aandacht moet gaan naar ontwikkelingen die materieel zijn, structureel kunnen worden of belangrijke aannames onder druk zetten.
Dat betekent ook dat dashboards en rapportages niet alleen informatie moeten tonen, maar prioriteit moeten helpen aanbrengen.
Waar bevinden zich afwijkingen buiten bandbreedtes? Welke KPI verslechtert meerdere perioden achter elkaar? Welke ontwikkeling wijkt sterk af van forecast?
Technologie kan hierbij veel voorbereidend werk overnemen.
Maar het bepalen van materiële betekenis blijft een professionele beoordeling.
Reporting als middel
Management reporting wordt vaak als apart eindproduct gezien.
Vanuit performance management is dat eigenlijk een te beperkte benadering.
Een rapportage is een middel om het juiste managementgesprek te ondersteunen.
Het succes van een rapportage wordt daarom niet bepaald door hoeveel informatie erin staat, maar door de vraag of snel duidelijk wordt wat belangrijk is veranderd, waarom dat is gebeurd, wat de verwachte impact is en waar een besluit nodig is.
Een rapportage van zestig pagina’s kan compleet zijn en toch weinig waarde hebben.
Een dashboard met vijf goed gekozen KPI’s en een scherpe analyse kan veel effectiever zijn.
Senior management heeft bovendien zelden alleen cijfers nodig. Context en duiding zijn essentieel.
Van verklaren naar vooruitkijken
Performance management mag niet uitsluitend een achteruitkijkend proces worden.
De analyse van actuals moet worden verbonden met de forecast.
Wanneer een structurele afwijking ontstaat, is de volgende vraag wat dit betekent voor de rest van het jaar.
Als marge in de eerste drie maanden lager is door een blijvende prijsontwikkeling, moet die informatie doorwerken in de forecast.
Hiermee sluiten performance management en forecasting direct op elkaar aan.
Actuals zijn geen eindpunt. Ze vormen nieuwe informatie waarmee de verwachting wordt aangepast.
Dat maakt van de traditionele cyclus van maandrapportage een continu leerproces.
Gedrag en accountability
Performance management heeft ook een organisatorische dimensie.
KPI’s beïnvloeden gedrag.
Wanneer managers uitsluitend op omzet worden gestuurd, kan marge onder druk komen. Wanneer alleen kosten worden gemeten, kunnen investeringen worden uitgesteld die op langere termijn waarde creëren.
De keuze van indicatoren moet daarom zorgvuldig gebeuren.
Een goede set meet niet alleen output, maar houdt rekening met de verschillende dimensies van waardecreatie.
Daarnaast moet duidelijk zijn wie eigenaar is van een resultaat en wie verantwoordelijk is voor acties.
Finance kan prestaties analyseren, maar businessmanagement moet eigenaarschap houden over operationele maatregelen.
De business controller ondersteunt, bevraagt en daagt uit.
De controller als architect van het managementgesprek
De hoogste toegevoegde waarde van business control ligt niet in het produceren van de rapportage, maar in het verbeteren van het gesprek dat daarop volgt.
Een sterke controller kan onderscheid maken tussen signaal en ruis, tussen tijdelijk en structureel en tussen symptoom en oorzaak.
Hij of zij brengt relevante verbanden aan en plaatst cijfers in de context van strategie, planning en forecast.
Daarmee verandert de bijdrage van finance.
Niet:
“De brutomarge ligt 1,8 procentpunt onder budget.”
Maar:
“De brutomarge ligt 1,8 procentpunt lager. Ongeveer twee derde daarvan komt door een ongunstiger productmix. Op basis van de huidige orderportefeuille blijft dat effect waarschijnlijk ook in het volgende kwartaal bestaan. Zonder prijs- of mixmaatregelen komt de jaarmarge ongeveer één procentpunt onder forecast uit.”
Die analyse is bestuurlijk bruikbaar.
Zij verbindt resultaat, oorzaak, verwachting en mogelijke actie.
Dat is de kern van performance management.
Niet méér meten en ook niet sneller rapporteren als doel op zichzelf, maar begrijpen wat de prestaties vertellen voordat wordt besloten hoe de organisatie moet bijsturen.