Sturen op wat waarschijnlijk gaat gebeuren
Waar budgettering vooral vastlegt wat een organisatie wil realiseren, probeert forecasting antwoord te geven op een andere vraag:
Wat verwachten we op basis van wat we vandaag weten daadwerkelijk te realiseren?
Dat verschil is fundamenteel.
Een budget kan ambitie bevatten. Een forecast moet zo objectief mogelijk zijn.
Juist daardoor is forecasting één van de belangrijkste instrumenten voor business control. Het maakt zichtbaar wanneer de werkelijkheid begint af te wijken van het oorspronkelijke plan, nog voordat die afwijking volledig in de financiële resultaten is terechtgekomen.
Een forecast is geen aangepast budget
In de praktijk worden forecast en budget soms door elkaar gehaald.
Wanneer de eerste maanden van het jaar tegenvallen, ontstaat bijvoorbeeld druk om de resterende maanden zo te verhogen dat het jaarresultaat alsnog exact op budget uitkomt.
Daarmee wordt echter geen forecast gemaakt. Het oorspronkelijke doel wordt alleen over een andere periode verdeeld.
Een goede forecast geeft de meest waarschijnlijke uitkomst weer op basis van de informatie die op dat moment beschikbaar is.
Wanneer die uitkomst onder budget ligt, is dat geen probleem van de forecast. Het is bestuurlijke informatie.
De relevante vraag is vervolgens waarom de verwachting is veranderd en welke acties mogelijk zijn.
Deze scheiding tussen target en verwachting is belangrijk voor de kwaliteit van de managementdialoog.
Wanneer forecastmakers worden afgerekend op het voorspellen van het gewenste resultaat, ontstaat een prikkel om slecht nieuws uit te stellen. Wanneer zij worden beoordeeld op de kwaliteit van hun inschatting, wordt vroegtijdige transparantie juist beloond.
Actuals zijn slechts het begin
Veel forecasts beginnen met gerealiseerde resultaten, maar daar mogen ze niet eindigen.
Actuals zijn per definitie historische informatie. Voor een vooruitblik zijn vooral ontwikkelingen relevant die nog niet volledig in de financiële cijfers zichtbaar zijn.
Orderintake, commerciële pipeline, personeelsmutaties, contractverlengingen, inkoopprijzen of productieplanning kunnen eerder aangeven hoe omzet en kosten zich zullen ontwikkelen.
Dit is opnieuw waar operationele data en finance operations belangrijk worden.
Een ontvangen verkooporder kan toekomstige omzet signaleren voordat een factuur is geboekt. Een openstaande purchase order kan toekomstige kosten of cash-out voorspellen voordat de factuur binnenkomt. Klantbetaalgedrag kan aanwijzingen geven over de toekomstige cashpositie.
Een goede forecast probeert daarom zo dicht mogelijk bij de onderliggende economische gebeurtenissen te komen.
Driver-based forecasting
Forecasting wordt veel krachtiger wanneer financiële uitkomsten worden afgeleid uit operationele drivers.
Neem een onderneming waarvan omzet wordt bepaald door het aantal klanten, volume per klant en gemiddelde prijs.
Wanneer één van die drivers verandert, kan het model de consequenties automatisch vertalen naar omzet en eventueel verder naar marge en cashflow.
Hetzelfde principe geldt voor kosten.
Personeelskosten kunnen worden gebaseerd op actuele bezetting, geplande instroom, verloop en salarisontwikkelingen. Energiekosten kunnen worden gekoppeld aan volumes en tarieven. Transportkosten aan zendingen en kilometerprijzen.
Driver-based forecasting heeft twee voordelen.
Ten eerste kan een forecast sneller worden bijgewerkt wanneer omstandigheden veranderen.
Ten tweede wordt duidelijk waarom de uitkomst verandert.
Een omzetforecast die twee miljoen euro lager uitvalt is op zichzelf slechts een constatering. Wanneer duidelijk wordt dat daarvan 1,5 miljoen wordt veroorzaakt door lager volume en 0,5 miljoen door prijs, ontstaat een basis voor actie.
Frequentie is afhankelijk van volatiliteit
Niet iedere organisatie heeft dezelfde forecastfrequentie nodig.
In een zeer stabiele omgeving kan een kwartaalupdate voldoende zijn. In een sterk veranderlijke markt kan maandelijkse of zelfs frequentere actualisatie nodig zijn.
Het doel moet niet zijn om zo vaak mogelijk te forecasten.
Iedere update kost tijd en kan ook ruis veroorzaken. De juiste frequentie hangt af van hoe snel relevante drivers veranderen en hoe snel management daarop kan reageren.
Een nuttige vraag is daarom:
Wanneer zou nieuwe informatie daadwerkelijk tot een andere beslissing kunnen leiden?
Als het antwoord maandelijks is, heeft wekelijkse forecasting weinig toegevoegde waarde. Wanneer cash of capaciteit binnen weken kritisch kan worden, kan een hogere frequentie juist noodzakelijk zijn.
Rolling forecasts kunnen daarbij helpen. In plaats van alleen tot het einde van het boekjaar te kijken, wordt steeds een vaste periode vooruit gepland, bijvoorbeeld twaalf of achttien maanden.
Daardoor verdwijnt het kunstmatige effect waarbij de forecast richting december steeds korter wordt.
Forecast accuracy is geen doel op zichzelf
Een forecast moet zo betrouwbaar mogelijk zijn, maar forecast accuracy kan verkeerd worden gebruikt.
Een voorspelling die precies uitkomt is niet automatisch een goede forecast. Misschien was er simpelweg weinig onzekerheid.
Omgekeerd kan een forecast sterk afwijken doordat zich een onvoorziene gebeurtenis heeft voorgedaan.
Interessanter is daarom te onderzoeken waar en waarom forecasts structureel afwijken.
Zijn bepaalde businessunits systematisch optimistisch? Wordt omzet steeds te laat naar beneden aangepast? Worden personeelskosten onderschat? Zijn bepaalde operationele drivers onvoldoende voorspelbaar?
Forecast accuracy wordt daarmee een instrument om het voorspellingsproces te verbeteren.
Bias is daarbij minstens zo relevant als absolute afwijking.
Een forecast die willekeurig iets boven of onder de werkelijkheid uitkomt kan acceptabel zijn. Een forecast die vrijwel altijd te optimistisch is wijst op een structureel probleem in aannames of governance.
Scenario planning erkent onzekerheid
Iedere forecast reduceert een onzekere toekomst uiteindelijk tot één set aannames.
Dat is praktisch, maar kan gevaarlijk zijn. Een enkel getal wekt gemakkelijk de indruk dat één toekomst waarschijnlijk vaststaat.
Scenario planning voegt daarom een tweede dimensie toe.
In plaats van uitsluitend te vragen wat waarschijnlijk is, onderzoekt de organisatie wat er kan gebeuren wanneer belangrijke aannames anders uitpakken.
Een basisscenario kan bijvoorbeeld worden aangevuld met een downside- en upside-scenario.
Maar scenario planning hoeft niet beperkt te blijven tot drie varianten van dezelfde percentages.
De meest waardevolle scenario’s beschrijven vaak verschillende economische situaties.
Wat gebeurt er wanneer een belangrijke klant vertrekt? Wanneer een grondstofprijs sterk stijgt? Wanneer een overname zes maanden wordt uitgesteld? Wanneer de markt plotseling twintig procent groeit en capaciteit de beperkende factor wordt?
Scenario’s worden vooral bruikbaar wanneer zij worden gekoppeld aan managementacties.
Van scenario naar handelingsoptie
Een scenario dat alleen laat zien dat EBITDA in een downside-case drie miljoen lager uitvalt, is nog geen managementinstrument.
De volgende vraag moet zijn: wat doen we dan?
Welke kosten kunnen worden uitgesteld? Welke investeringen kunnen worden heroverwogen? Hoeveel cashbuffer is nodig? Wanneer moet worden ingegrepen?
Daarmee ontstaat contingency planning.
Vooraf wordt nagedacht over mogelijke maatregelen en de omstandigheden waaronder deze worden geactiveerd.
Dit heeft grote waarde, omdat beslissingen onder druk vaak minder goed zijn dan beslissingen die vooraf zijn doordacht.
Scenario planning verandert daarmee onzekerheid van iets dat moet worden voorspeld in iets waarop de organisatie zich kan voorbereiden.
De controller als bewaker van realisme
Forecasting bevat altijd professionele oordeelsvorming.
Data en modellen kunnen veel ondersteunen, maar uiteindelijk moeten aannames worden geïnterpreteerd.
Hier ligt een belangrijke rol voor business control.
Niet door zelf iedere verwachting te bepalen, maar door de logica te toetsen.
Welke nieuwe informatie rechtvaardigt deze wijziging? Waarom is de commerciële verwachting hoger geworden? Welke capaciteit is nodig om dat volume te leveren? Welke historische conversie ondersteunt de pipeline?
De business controller moet bovendien kunnen onderscheiden tussen een target, een ambitie en een verwachting.
Alle drie zijn nuttig, maar zij mogen niet ongemerkt in elkaar overlopen.
De CFO heeft weinig aan een forecast die politiek comfortabel is maar economisch onwaarschijnlijk.
Van voorspellen naar anticiperen
De toegevoegde waarde van forecasting wordt uiteindelijk niet bepaald door hoe mooi de voorspelling is, maar door de vraag of de organisatie eerder kan handelen.
Een forecast die pas aan het einde van het kwartaal bevestigt wat iedereen al wist, heeft beperkte waarde.
Een forecast die drie maanden eerder zichtbaar maakt dat cash onder druk komt, capaciteit tekortschiet of marge structureel afneemt, kan managementbeslissingen beïnvloeden.
Scenario planning versterkt dat effect doordat ook alternatieve ontwikkelingen worden voorbereid.
Daarmee is het belangrijkste doel niet om de toekomst exact te voorspellen.
Het is om de organisatie minder te laten verrassen.
Goede forecasting vertelt wat waarschijnlijk gaat gebeuren. Goede scenario planning vertelt wat we doen wanneer het anders loopt.